Воскресенье, 5 февраля, 2023
Бережливое пр-воКризисОптимизацияПерсонал

Просчитываем на несколько ходов вперед

  Финансовый директор!

Делая ежедневный выбор, ты изменяешь свою судьбу и судьбу компании!

Я хочу поговорить в этой статье о глобальных целях и проектах, о долгосрочном развитии и оптимизации.

О «слонах», к которым так трудно подступиться и выделить деньги. Коллеги, закопавшиеся в рутине и поиске рефинансирования, поднимите голову и начните новую жизнь, переосмыслив свою роль и место в компании. Именно вы, финансовые директора, способны помочь вашему бизнесу выиграть «шахматную партию» с кризисом. У вас сегодня должен быть план  долгосрочных мероприятий, благодаря которому не придется каждый раз выживать заново….

Отнесение ниже указанных мероприятий и проектов к разряду «долгосрочных» я сделала по следующим соображениям:

  • Они работают на долгосрочный эффект, в краткосрочном периоде могут вызывать у сотрудников дискомфорт, непонимание, сопротивление;
  • Они глубоко затрагивают корпоративную культуру, иногда полностью меняют ее, включая менталитет сотрудников и самих сотрудников, которые не смогут расширять свои ментальные модели (или «картинки мира»);
  • Мероприятия на 90% связаны с персоналом, а это самый инертный актив компании;
  • Эти мероприятия нельзя сделать финансовому директору в одиночку, или даже с командой проекта, поскольку для их успешного проведения компания должна «созреть» (жизненный цикл по Ицхаку Адизису);
  • Должна быть огромная поддержка и воля высшего руководства. Желание может декларироваться, но по факту, лишь единицы генеральных директоров обладают управленческой волей следовать до конца намеченной цели.

 

Изменение корпоративной культуры и мышления.

Очень сложное и объемное понятие, на уровне философии и за рамками данной статьи. Но я упоминаю его применительно к теме экономии затрат, поскольку:

  • Если в компании не принято относится к имуществу и активам как к собственным, т.е. думать основательно, прежде чем тратить (или осваивать) деньги компании, то «форматировать» общественное сознание сотрудников придется долго, и в первую очередь, начинать с генерального директора, акционеров (если они в управлении), топ-менеджмента. «Рыба гниет с головы». Как правила, финансовые директора, проигрывают в неравной борьбе с существующей системой (статус-кво), если затевают слишком маштабный и резкий переворот. Это тоже «марафон», только еще более длительный и сложный, чем проработка и реализация краткосрочного антикризисного плана. Лучше двигаться малыми шагами, но каждый день делать шаг вперед.
  • Критическая масса сотрудников должна понимать, что бережливость и рачительность- это добро и благо, а расточительство, халатность, безразличие, нежелание меняться и развиваться- «зло». Финансовый директор и группа единомышленников обязаны на практике подкреплять позитивные действия сотрудников. Благодарности, соцсоревнования, подарки за лучшую идею по экономии, игры…. Важно внутреннее обучение и идеология, включая наглядную настенную агитацию и рассылку электронных обращений. Коллеги могут справедливо заметить, что эти меры похожи на дрессировку. Я называю это «осознанным управлением». 10% сотрудников будут и без вашего участия и подкрепления делать все правильно, ответственно, такова их человеческая природа и уровень самореализации (пирамида Маслоу). Примерно до 10% сотрудников будут возмущаться, вредить, провоцировать вас, «мутить воду», устраивать скрытые забастовки, игнорировать распоряжения и обучение, пользоваться вашей неосведомленностью и доверием, чтобы тянуть время выполнения задач и т.п. А вот что будет делать остальные 80% сотрудников, зависит от вас, как от руководителя и идейного вдохновителя проекта по оптимизации.

Я верю, что финансовый директор, если он истинный лидер, административный руководитель № 2 в компании после генерального директора, поэтому он управляет с точки зрения эффективности не только департаментом финансов, а всей компанией.

Организационная структура

«Лидеры руководствуются простым правилом – организационная структура и процессы в компании должны быть настолько простыми, насколько возможно».

Книга «Формула  устойчивого успеха в бизнесе 4+2»

Нория, Джонс, Роберсон

  • Разберитесь с оргструктурой. Она может быть устаревшая, «кривая» -смешение линейного и матричного стиля, в ней может быть слишком много промежуточных звеньев и начальников, под которыми нет отделов или подчиненных (так называемых, «паразитов»).
  • Оценку оргструктуры очень полезно проводить с позиции финансовой структуры, которую вы должны ежегодно пересматривать. Если вы заметили, что образовались «белые» пятна в принятии решений по освоению ресурсов, в потере эффективности и обрыве коммуникаций, это сигнал – на стыке ответственности лежат «братские могилы» зарытых в землю денег;
  • Если будете привлекать консультантов на разработку оргструктуры или реорганизацию следует помнить: не бывает для вашего бизнеса идеальных внешних готовых шаблонных решений. Вам дадут наборы вариантов, которые хорошо сработали в других, аналогичных вашей компаниях (как правило, аналогичны только отрасли и маштабы). Но оргструктура каждой компании все равно будет уникальна, как код DNK;
  • Бенчмаркинг (сравнение с другими компании вашей отрасли, или внутренний) по численности персонала очень будет кстати, ведь компании с годами обрастают «жиром» в виде лишних сотрудников, если никто не меряет их эффективность и производительность. Первый индикатор- слишком много развелось руководителей, как в старом анекдоте про муравья.
  • Упрощайте и делайте структуру более плоской, уходите, где возможно, от двойного (матричного) подчинения сотрудников;
  • Если у вас в компании централизованы некоторые функции (например, финансы и казначейство, маркетинг, закупки, юристы и проч.), отношения и правила взаимодействия управляющей (головной) компании и филиала, должны быть очень детально регламентированы, включая понятное внутригрупповое ценообразование при перемещении товаров и оказании внутренних услуг. Процессы и документы должны быть стандартизированы и автоматизированы в единой ERP. Если вы еще не доросли до такого уровня, и у вас пока «зоопарк» программ, нет описанных процессов и ручное управление «а-ля солнышко», не пытайтесь делать сложную матричную оргструктуру, еще больше будет бардака.

Процессы     

  • Если вы действительно хотите управлять затратами и доходами, вникните в рабочие процессы «как есть». Буквально это означает следующее: оторвите свою пятую точку со стула, чтобы выйти в «поля», нарисуйте после интервью с владельцем его процесс (сами от руки, или с помощью стандартизатора, бизнес-архитектора или консультанта в ARIS)

ARIS (акроним от англ. Architecture of Integrated Information Systems) — методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций. Источник Википедия.

Уверена, что там есть много резервов для улучшений. Я различаю для целей оптимизации затрат обслуживающие, продающие и производственные (или технологические) процессы.

Лучший способ все проверить, пойти на участки лично, провести интервью с сотрудниками, сначала с подчиненными, потом с их руководителями. «Картина мира» будет сильно отличаться от того, что изложено в ваших стандартах и инструкциях (если они у вас в компании все-таки есть).

  • Если ранее этого не делали, начните с аудита обслуживающих процессов, это не потребует специальных знаний и подготовки. Все процессы (от оформления командировок, закупок канцтоваров до хранения товаров на складе) можно рассмотреть с точки зрения создания добавленной стоимости (кто клиент обслуживающих процессов? или они работают ради работы и имитируют бурную занятость в отрыве от бизнеса) и наличия в них утечки ресурсов-«раздутые» бюджеты, отсутствие контроля и оценки целесообразности трат и проч;
  • Далее, двигайтесь к продажам, особенно той части, которая связана с финансами. Например, проверьте нет ли нарушений кредитной политики, как формируются цены и скидки, как клиенты компенсируют транспортные расходы, как проводится работа с рекламациями. Если снизилась маржинальность сделок, контролируйте цены и скидки, если увеличился процент просроченной дебиторской задолженности, проверяйте, как проводится работа с должниками.
  • Инициируйте инвестиции в развитие службы внутреннего аудита, эта тема сейчас очень популярна в России, в следующих своих статьях напишу более подробно. Рекомендую купить и положить на стол книгу Олега Крышкина «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы». Он выступал на нашей конференции по риск-менеджменту в Минске 21-22 февраля 2016 года.
  • Должен быть хотя бы один сотрудник в штате, выполняющий функции стандартизатора или бизнес-архитектора, который также  сможет обучить мыслить «процессами» руководителей;

Анализ производственных и технологических процессов более сложный, т.к. требует знания специфики определенного производства, вам нужны специалисты-технологии, лучше из компаний аналогичного сегмента и отрасли (например. мебельное или ювелирное производство), либо специалисты на аутсортинге с большим опытом;

  • Выявляйте потери, которые могут возникать в результате дублирования операций разными отделами (в т.ч. когда каждый самостоятельно составляет свои отчеты), переделок и исправления чужой работы, простоев и ожидания оборудования, транспорта, сотрудников, наличия брака, слишком длительного времени на переналадку оборудования, отсутствия автоматизации участков и системы обучения.
  • Целесообразно внедрить антифрод-систему (противодействие мошенничеству, воровству, хищениям, утечке информации и прочим негативным факторам, которые требуют определенного внутреннего расследования). Эту функцию выполняют руководители служб безопасности, но часто свою задачу они видят в установлении фактов слива водителями солярки. Хотя крупная «рыба» (т.е. коррупция на уровне руководителей) так и остается плавать в «мутной воде.» Антифрод-система, если заниматься этим серьезно, требует инвестиций в обучение и развитие сотрудников, у нас почему не принято обучать безопасников, считается, что раз они из «бывших», то априори все должны уметь. Также важно знать подходы и систематически выявлять индикаторы, которые косвенно, но с достаточно большой вероятностью указывают туда, куда нужно посмотреть более пристально. Хорошо работает (эффект синергии) связка функций «внутренний аудит-риски-бухгалтерия-антифрод»
  • Технологии и оборудование быстро устаревают, поэтому держите на контроле ваши внеоборотные фонды. Делайте регулярно инвентаризации и избавляйтесь вовремя от хлама на балансе и того, что не используйте.Инвестиции в новые технологии не должны быть поспешными, и основанными на чисто экономической выгоде, необходим анализ всех последствий перехода, в том числе и выплаты компенсации при сокращении штата сотрудников в результате технического перевооружения.

 

Изменение подходов к системе оплаты труда

  • Если у вас группа компаний, и при этом еще сохранился «зоопарк» в системе оплаты труда, переведите сотрудников на единую тарифную систему с поправкой на региональный коэффициенты (стоимость персонала в регионах отличаться до 50% и более). В результате можно сэкономить достаточно серьезные деньги, кроме того, вы не будете поддаваться на шантаж региональных директоров –увеличить зарплату отдельным специалистам. У вас единая система, для всех регионов, картина ясная, оснований переплачивать «уникальным» работникам нет.
  • Проанализируйте, из каких задач и операций состоит рабочий день сотрудников (от руководителей до рядовых исполнителей). Фотография рабочего дня (это когда рядом с сотрудником на стульчике сидит девочка из отдела персонала и записывает, что он делает) не лучший инструмент, так как люди с перепугу начинают действительно работать крайне активно, что не соответствует их обычному ритму и занятости.Также важно оценить не только, занят сотрудник или нет, но и чем конкретно он занят. Будет лучше, если вы вовлечете людей в самостоятельное фиксирование своих задач, но на протяжении хотя бы 5-10 дней. Также помогают автоматические настройки в системах, которые позволяют видеть, сколько времени человек провел в той или иной программе, и что он там делал. Сопоставив данные как минимум из трех названных источников, можно составить адекватную картину загрузки персонала;
  • Более продвинутый, но более трудоемкий вариант анализа рабочего времени — инструмент «Time sheet», термин позаимствован у капитанов дальнего плавания. Суть его в том, что, все процессы и операции сотрудников первоначально идентифицированы, сгруппированы в более крупные логические блоки и закодированы (матрица в Excel выпадающим списком функций и операций). Сотрудники самостоятельно фиксируют свои функции по заведенном справочнику, проставляют время начала и окончания определенного вида деятельности. Заполненные формы «Time sheet» дают возможность очень быстро проанализировать, чем действительно заняты ваши сотрудники, выявить простои, выполнение «чужих функций», исправления ошибок, прочие интересные моменты;
  • Установите нормативы времени на выполнение рутинных, повторяющихся операций, предварительно выделив эти рутинные операции в отдельные блоки. Причем это касается не только производственных рабочих, «текучки» очень много в бухгалтерии, в финансовом отделе, в отделе обслуживания клиентов;
  • Нормирование операций: уровень качества (ошибки, брак на количество операций) и время выполнение отдельной операции;
  • Изменение системы мотивации, внедрение ключевых показателей эффективности (КПЭ). Не стоит увлекаться разработкой КПЭ для всех уровней персонала. Ограничьтесь руководителями среднего звена, продавцами и специалистами, занятыми в проектах. Я скептические отношусь к попыткам установить творческие КПЭ (притянутые за»уши» фантазией консультантов или «укушенных» ими руководителей) для бухгалтерии или финансовых специалистов, у которых 80-90% труда занимает текущая, четко регламентированная законодательством, рутинная работа. Здесь важно выполнять ее быстро и без ошибок, т.е. постоянный рост производительности, чтобы при расширении бизнеса и увеличении объема операций не увеличивать штат бухгалтерии или экономистов.

Если вы установите бонус для главного бухгалтера от сэкономленных в результате оптимизации налогов, то есть большая вероятность, что гл.бух просто не захочет рисковать, придумывая хитроумные схемы, ведь в случае проверки он будет оправдываться перед налоговиками. Лучше нанять специальных налоговых юристов для разработки комплексной системы налоговой оптимизации, которые потом и будут общаться с налоговой с точки зрения правовой позиции.

  • Важно, чтобы КПЭ были сформированы по методике постановки целей SMART, иначе они просто не будут работать. Автоматизируйте систему расчета заработной платы, включая бонусы и премии, чтобы избежать трудоемкости подсчетов и ошибок. Ошибки при начислении премий и зарплаты всегда очень негативно и болезненно воспринимаются персоналом.
  • Ищите «точки роста» персонала, или резервы для его развития и оптимизации. Что сотрудники еще могут сделать лучше, быстрее, качественней, эффективнее? А что будет, если у высокооплачиваемых руководителей забрать их личные продажи? Или в отдел продаж добавить специалистов по оформлению документов и ведению счетов клиентов, насколько вырастут продажи?
  • Есть сотрудники, которые по физиологическим причинам не могут быстро и без ошибок выполнять рутинные операционные и транзакционные функции. Не потому, что они ленивые, просто каждый из нас имеет определенные способности. Возможно, такие сотрудники будут более эффективны в коммуникациях.

    Централизация или создание общих центров обслуживания (ОЦО) по некоторым функциям.

Бухгалтерия

Казначейство

Закупки

Единый документооборот

Юридический отдел

Айти-отдел

Маркетинг и PR

Это также серьезный проект, который требует подготовительных шагов и тщательной оценки перехода на данную модель. Конечный вариант с ОЦО на отдельном юридичексом лице подходит только очень крупным или международным компаниями, у которых десятки или даже сотни  юридических лиц в разных регионах и странах, и которые могут на сокращении персонала сэкономить до 30% фонда заработной платы. Для среднего бизнеса можно ограничится централизацией обслуживающих функций.

Краткий и обобщенный алгоритм действий по созданию ОЦО выглядит так:

  1. Оптимизация бизнес-процессов (хронометраж выполнения функций, замеры норм, автоматизация процесса, выделение рабочих «ячеек» во главе с руководителем группы)
  2. Централизация функций в одном подразделение внутри группы компаний (холдинга)
  3. Перенос функции в общий центр обслуживания (создание отдельного юридического лица), где более дешевый по стоимости персонала регион, подписание SLA с головной компанией. * SLA соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement)

Бережливое производство

По моему мнению, внедрить на 100% кайдзен (Дао Тойоты) в европейских, а тем более в российских и белорусских компания, невозможно. Одна из причин в том, что Тойота применяет этот подход много десятилетий, а мы хотим все быстро и сразу. Другая причина, при внедрении технологии бережливого производства сначала меняется философия и корпоративная культура компании, и только потом процессы. Ключевой принцип философии (стратегического мышления), основа пирамиды:

«Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям».

Я мы не привыкли смотреть на несколько шагов вперед…

На уровне процессов применяются следующие подходы (из книги Джеффри Лайкера «Дао Тойота»):

  • Процесс, организованный как поток, помогает выявить проблему;
  • В точке возникновения проблемы задай 5 раз вопрос «Почему?» для выявления первопричины и разработки контр-меры;
  • Используй систему «вытягивания», чтобы избежать перепроизводства. *Большинство предприятий сначала производит большой объем изделий, а потом героическими усилиями пытается распродать излишки перепроизводства, навязывая рынку то, что уже есть в наличии;
  • Распределяй объем работ равномерно, т.е. без простоев и авралов, когда требуются сверх усилия и сверх ресурсы;
  • Останови процесс, когда возникает проблема с качеством;
  • Стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования. * Следует вовлекать сотрудников, они должны менять, совершенствовать процессы, тогда то, что регламентировано, будет работать;
  • Используй средства визуального контроля канбан, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

* Когда рабочие Тойоты уходят на обед, они на выходе их цеха вешают на гвоздики свои каски, и мастер наглядно видит, кто вовремя ушел и пришел с обеда.

  • Используй только надежную, испытанную технологию, не гонись за новинками без тщательного анализа целесообразности перехода.

Сотрудники и партнеры:

  • Воспитывай лидеров, которые исповедуют философию компании;
  • Уважай и развивай людей и команду, спрашивай с них;
  • Уважай своих поставщиков, помогай, и будь к ним требователен!

Подходы к развитию, решению проблем:

  • Постоянное всеобщее обучение в процессе кайдзен;
  • Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть ее своими глазами, сходить в место возникновения проблемы;
  • Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все варианты и альтернативы, а внедряя, не медли!

 

Приведу здесь подходы, которые действительно можно применить быстро и эффективно, практически всегда, не зависимо от менталитета и маштаба компании. Эти принципы не требуют дополнительной расшифровки, они самодостаточны и очевидны.

  1. Вложенные ресурсы должны максимально создавать добавленную стоимость (=ценность для клиента)

табл1

  1. Порядок и дисциплина на рабочих местах 5S (сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, соблюдение и совершенствование)

табл2

  1. Используйте канбан. Это наглядная визуализация достигнутого результата, прогресса по процессу, наличия и расходования материальных ресурсов. Просто и дешево, работает! Особенно с использованием стикеров.

табл3

  1. Сокращение избыточных активов (запасы, оборудование, персонал) и времени на операции.

Итак, бережливое производство (кайдзен) – это система непрерывных улучшений малыми шагами, возможность сделать больше на меньших площадях, меньшими затратами, за меньшее время.

Резюме.

Почему стратегия долгосрочная? Потому что, для ее реализации нужно длительное время, изменение менталитета и корпоративной культуры, подбор, обучение и воспитание лидеров, инвестиции в развитие технологий, автоматизацию и сотрудников.

Главный посыл-  когда организация или человек перестает на постоянной основе

совершенствоваться,

обучаться,

выходить из «зоны комфорта»,

преодолевать вредные привычки и лень,

тренировать и закреплять позитивные и полезные навыки

происходит деградация и ранняя смерть.

Автор Гуринович Наталия

Ваше мнение?