Воскресенье, 27 ноября, 2022
КризисОптимизация

Правильный диагноз-залог успешного лечения

Экспресс-диагностика и постановка правильного «диагноза» вашей компании.

Когда я говорю и пишу про сокращение и оптимизацию затрат- часто пользуюсь медицинскими терминами, они очень хорошо и красочно иллюстрируют «болезни» бизнеса. Например, «диагностика», «анализ», «симптомы», «диагноз», «хирургическое вмешательство», «профилактика».

Например, вы заметили ухудшения в результате проведенного «анализа», значит с вашим бизнес-организмом что-то не в порядке, нужно срочно поставить правильный «диагноз» и назначить эффективное лечение. «Кост-киллинг» — это уже стадия хирургического вмешательства, когда зачастую стоит вопрос жизни и смерти, решение нужно быстрое и точное, и чем-то стоит жертвовать. После операции организм также требует времени на восстановление. Вывод — резкое сокращение затрат это крайняя и вынужденная мера. Если после операции пациент не делает выводы (напр. продолжает объедаться фаст-фудом, нервничать, злоупотреблять спиртным, курить и т.п. ), то все возвращается на «круги своя».

Измеряем глубину «ямы» (то есть уровень кризиса)

1 уровеньнизкая эффективность, ваша компания все еще прибыльна, но не может конкурировать на рынке с ключевыми игроками, показатели эффективности ниже среднего по отрасли или ухудшение динамики по сравнению с прошлыми периодами. Уровень постоянных затрат достаточно высокий, и при незначительном сокращении продаж- высокий риск сработать в убыток;

2 уровеньявные убытки, у вас на протяжении 2-3 месяцев возникли убытки, явление не связано с сезонным характером, убытки возникли на фоне снижения рыночного спроса, ваш уровень постоянных затрат остался практически неизменным;

3 уровень-  дефолт, у вас в отчете о прибылях и убытках пока прибыль (на бумаге) или уже убыток, возникли серьезные проблемы с ликвидностью и денежным потоком. Компания не в состоянии рассчитываться по краткосрочным обязательствам без реструктуризации или пролонгации долгов, либо привлечения нового долгового финансирования, что затруднительно в кризис по понятным причинам;

4 уровеньбанкротство.

У компании образовалась «дыра» между активами и пассивами (т.е.отрицательные чистые активы). Лошадь сдохла, слезь. Иными словами, процедура банкротства неизбежна, если конечно собственники не будут спасать бизнес ценой других активов.

2 Организуем проект по эффективности

Если вы не первый год работаете в компании, то хорошо знаете, что происходит с вашими финансовыми показателями, кроме того, ежемесячно «пугаете» ваших топ-менеджеров, предлагаете решения, указываете на проблемы и ухудшение ситуации. Однако, сеть вероятность, что со временем:

  • глаз «замыливается», т.е. теряется свежесть восприятия;
  • в хорошие годы, когда экономика развивалась благодаря росту стоимости нефти, многие компании могли себе позволить «чуть-чуть» больше роскоши. Прекрасно характеризующий ситуацию лозунг: «Не нужно экономить, нужно больше зарабатывать!»;
  • ситуация стала выходить из-под контроля очень быстро, вы к ней не были готовы.

Кроме того, если вы совсем недавно вышли на позицию финансового директора, то тем более еще не успели детально вникнуть во все причины ухудшения показателей.

Но в любом случае, вам следует действовать очень быстро, даже при наличии проблем 1-2 уровня, которые легко можно заметить «невооруженным взглядом» уже в отчетах верхнего уровня (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств, аналитика затрат).

Примечание: если вам «повезло» оказаться в компании, где нет налаженного управленческого учета, и руководство пребывает в счастливом неведении относительно своего истинного положения, тогда финансовому директору потребуется дополнительное время, чтобы сделать вручную более-менее внятную отчетность верхнего уровня. В этом случае, следует отталкиваться в первую очередь от анализа движения денежных средств, «кэш» никогда не врет. Врать (или заблуждаться) могут только люди.    

 

Разработка плана действий, который включает в себя:

Экспресс-анализ «провалов», где и на сколько произошло ухудшение показателей

Экспресс-анализ внутренних и внешних причин «провалов»

Убеждение руководства дать полномочия и ресурсы на проведение изменений

Формирование команды

Разработка и реализация общего плана проекта

 Действия в краткосрочной перспективе (1-3 месяца)

Действия в среднесрочной перспективе (до 12 месяцев)

Действия в долгосрочной перспективе (от 12 месяцев)

Желательно в такой хронологической последовательности, хотя у вас может быть своя ситуация.

    Экспресс-анализ рекомендую проводить в следующей последовательности.

Правило Парето -выбираем 20% статей затрат которые в денежном выражении составляют 80%.

Анализируем их не только в абсолютных цифрах, но и в относительных (к марже, обороту, к другим статьям затрат, к единице ограниченного ресурса, например, в рознице –это квадратный метр торговой площади). Поищите возможность сравнить свои затраты с другими игроками отрасли (бенчмаркинг).

Инвестиционные и организационные проекты

Затраты и инвестиции в развитие и расширение часто являются источником ухудшения ситуации в компании. Плюс накладывается психологическая причина- столько сил, времени и денег вложили в проект, нельзя никак бросить или остановить, будем тянуть дальше. Иногда затраты по проектам попадают в текущие расходы и ухудшают чистую прибыль.

Чек лист финансового анализа –набор ключевых финансовых показателей как фактических, так и плановых, на которые необходимо выйти. Показатели должны быть сбалансированы, и при их анализе «вглубь» — они раскрывают следующий пласт проблем и причин, вызвавших ухудшение.

Я использую самые простые классические показатели верхнего уровня, суть которых очень хорошо изложена в любом учебнике по финансовому анализу: чистый оборотный капитал, соотношение собственного и заемного капитала, прибыль\маржа\затраты к обороту, рентабельность (инвестиций ROI, активов ROA, собственного капитала ROE, продаж ROS), платежеспособность, ликвидность, динамика чистого денежного потока, соотношение долг\ЕБИТДА и т.д.

Но, это лишь индикаторы проблем, чтобы понять истинную причину ухудшения их динамики-нужно спустить на уровни ниже, или как модно сейчас говорить «выйти в поля». Кроме того, важны инструменты и технологии контроллинга (об этом будут отдельные публикации).

Экспресс-анализ внутренних и внешних причин «провалов»

До того момента, пока вы примете решение что-то или кого-то сокращать, уделите, пожалуйста внимание, анализу причин: почему с компаний произошел кризис. На самом деле причины и внешние (топ-менеджеры их очень любят) и внутренние (их стараются не признавать и упорно игнорировать, хотя на 90% проблемы именно в них).

Внешние причины:

Западные санкции

Экономический кризис

Девальвация национальной валюты

Ограничения на экспорт/импорт

Налоговое законодательство (ужесточение)

Форс-мажорные события

Внутренние причины

 Игнорирование рисков

Инвестиционные просчеты

Стратегические просчеты

Управленческий хаос

Тактические ошибки топ-менеджмента

Санкции и иски в случае нарушения законодательства или договорных условий

Разработка общего плана проекта в разрезе краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективы.   

Действия в краткосрочной перспективе (1-3 месяца)

Первое с чего следует начать, это выяснить и понять, что уже нельзя исправить.

Я этот способ называю «отделение живого от мертвого».

Опять можно привести аналогию с хирургией, когда необходима срочная ампутация органа, если это не сделать быстро, может погибнуть весь организм.

    Что не имеет смысла реанимировать?

  1. Хронически убыточные филиалы, бизнес-единицы, продукты, линейки, бренды. Не ждите чуда, что еще «вот-вот» и все будет хорошо. Закройте их немедленно. Сделаю важную оговорку, убыточные без учета распределенных на них косвенных затрат управляющей компании (или головного офиса). Мое мнение — нет смысла вообще распределять косвенные общие затраты, все что можете «выпрямить» на центр дохода\прибыли — относите туда.
  2. Инвестиции, которые «пожирают» ресурсы и вызывают регулярный отток кэш, срок их окупаемости лежит в необозримом будущем. Нужно признать, что была допущена серьезная инвестиционная ошибка. Остановите проект, по крайней мере, пока не стабилизируется ситуация с основным бизнесом. Возможно потом будет принято решение, что с проектом делать дальше.
  3. Юридические лица-банкроты в составе группы компаний (холдинга). Они живут только за счет вливания средств ваших компаний-доноров. Начните срочно процедуру банкротства либо поиск инвестора для продажи доли (если на юридическом лице есть активы, которые могут быть интересны потенциальному инвестору, продажа бизнеса может быть за символическую плату)

Этот этап самый неприятный, болезненный, трудоемкий. Он требует серьезной управленческой воли, его реализация мало зависит от полномочий финансового директора. Но финансовый директор может и должен его инициировать.

Убеждение руководства вас поддержать.

Перед тем, как идти к руководителю на согласование проекта, у вас должны быть все аргументы, проблемы выявлены и идентифицированы, видение «куда двигаться дальше» сформировано. Но на детальную проработку решений требуется больше времени и ресурсов, поэтому вам необходима команда.

Примерный план разговора.

1.Озвучиваем проблему, прогнозируем, используя всю бурную фантазию, что именно случится с вашей компанией, если продолжать жить по-старому. Похоже на запугивание, но это необходимая мера, чтобы топ-менеджмент остановился и задумался.

2.Далее, предлагаем четкий план, который ляжет в основу конкретных действий команды проекта, при этом прогнозируем что, будет, если все действия реализовать. Картина мира уже другая, позитивная,мы моделируем «Большие Васюки». Руководитель должен поверить вам и вашему плану и поддержать непопулярные меры (они неизбежны) во имя будущего процветания.

Формирование команды.

Вам нужны единомышленники. Чем серьезней ситуация в компании, тем меньше требуется слов и оправданий непопулярных действий. Люди все видят и понимают, они согласны мириться с ущемлением своих собственных интересов, при условии, что в компании это касается всех, включая высшее руководство. Т.е. если сокращаются или «замораживаются» зарплаты, то руководители начинают с себя.

Однако, есть проблема, когда финансовый директор, как провидец, уже видит серьезные угрозы и риски в будущем по слабым пока сигналам, но большинство сотрудников этого еще не видят и не понимают. А генеральные директора и собственники просто отказываются верить в худшие сценарии. И финансовый директор превращается в этакую «черную ворону», которая очень сильно начинает всех вокруг раздражать своим пессимизмом. Мне лично, больше нравится позиция неунывающего и храброго доктора Ливси из романа Роберта Стивенсона «Остров сокровищ».

 Большинство из нас живет в режиме «борьбы с плесенью», вместо того, чтобы устранять источник плесени- сырость.

Я солидарна с Михаилом Жванецким.

Что делать? Думайте. Люди жаждут стабильности и безопасности, и важно их убедить, что сейчас нужно потерпеть и пережить трудные времена, чтобы потом было лучше. Это сложная задача, поскольку мы нетерпеливы и хотим, чтобы «счастье» настало уже сегодня.

Изучайте человеческую психологию и психотипы, с каждым из них работает свой, индивидуальный вариант убеждения.

Несколько психологических советов финансовому директору по модели поведения в кризисной компании.

Сразу определите, что проект по оздоровлению компании, который вы начинаете, это не забег на стометровку, это марафон. К финишу приходит тот, кто грамотно рассчитает свои силы и возможности. Очень многие коллеги не выдерживают эмоционального напряжения и рабочей нагрузки в этот период, на них оказывает давление руководство, которому нужно было «все еще вчера», сотрудники сопротивляются, поскольку принимаемые болезненные меры лишают их личного комфорта, привилегий, бонусов, заставляют больше работать, делегируют больше ответственности. Вы будете в эпицентре событий. Помните, что здоровье и ваши близкие все равно стоят на первом месте, отнеситесь к ситуации как к игре, это серьезно помогает. Не допускайте профессионального «выгорания», хотя проще сказать, чем сделать….

Все плохие новости и проблемы, которые вы обнаружите в результате диагностики, следует сразу доложить руководству. Ключевое слово сразу, значит немедленно. Да, плохие новости топ-менеджеры очень не любят, особенно когда они об этом не знали на протяжении многих лет. Да, вы вызовете негатив (не стоит винить в этом начальника, такова человеческая природа, когда проблему отождествляют с тем, кто ее озвучил). Будьте мужественны и настойчивы. Вас не казнят за это физически. Но если будете молчать, то потом обвинят в бездействии.

У вас впереди очень много активных коммуникаций и переговоров. Вы будете убеждать и «продавать» свои идеи многим сотрудникам, руководителям и партнерам. Ваши слова, поступки, действия- все имеет значение. Именно вы будете упорно добиваться преференций и\или изменения условий для своей компании в переговорах с банками, партнерами, поставщиками, кредиторами и должниками, сотрудниками, советом директоров, с учредителями. Активные коммуникации- обязательная часть работы в кризисный период.

Автор Гуринович Наталия

Ваше мнение?