Воскресенье, 27 ноября, 2022
КонтроллингКризисОборотный капиталОптимизацияПерсонал

Пришел, увидел, сократил

Что можно оптимизировать за 1-3 месяца?

Коллеги, я уверена, что все указанные ниже меры вы применили еще в 2014-2015 году. Надеюсь, что это была осознанная жизненная необходимость, а не стадный инстинкт «резать косты» и  делать»секвестр бюджета» (принудительно сокращать затраты, когда они не компенсируются доходами от продаж).Примечание. Секвестр от лат. sequestro — ставлю вне, отделяю.

Но за свою более чем 20-летнюю практику я столкнулась с тем, что в каждый новый кризис мы опять «наступаем на те же грабли.

А в СМИ опять появляться «старые песни о главном» на тему как сократить затраты на персонал на 30% и т.п. Поэтому, статью все таки публикую (тем более, что материалы были) с некоторыми дополнениями,как задел на будущее. Моя цель- дать правильную (на мой субъективный взгляд) технологию проведения экспресс-оптимизации,чтобы нечаянно не «отрезать» жизненно важный орган вашей компании…

Используем 2 принципа:

  1. То, что можно сделать быстро, просто, без особых затрат времени и энергии. То есть малые усилия приведут к ощутимому результату (эффект рычага).
  1. По принципу матрицы Эйзенхауэра, в первую очередь делаем срочные и важные дела, то что дальше откладывать просто нельзя!

План действий:

  1. Проводим экспресс кост-киллинг
  2. Наводим порядок с ликвидностью и равномерным поступлением кэш-потока
  3. Пересматриваем договорные условий работы с контрагентами
  4. Распродаем неликвидные внеоборотные активы (самое сложное, т.к. они в кризис никому не нужны по вашей цене, даже со скидкой и на условиях рассрочки)
  5. Распродаем излишки запасов, вероятнее всего тоже с дисконтом, так как рынок сжался.

 

Экспресс кост-киллинг

Что здесь важно знать.

  • Сокращение затрат не должно привести к ухудшению ситуации в компании, нельзя «резать сук, на котором сидишь»;
  • Меры не должны напоминать «комариный укус», т.е. минимальный эффект на фоне огромного недовольства сотрудников.

Ключевые моменты для принятия решений:

  1. Затраты не приносят добавленной стоимости (этот тезис будет еще упоминаться в статьях);
  2. Если эти затраты не делать какой-то период, ничего плохого и страшного не произойдет (т.е. временно можно не тратить деньги, пока ситуация плохая)
  3. Инициатор затрат не может их внятно обосновать. Я приведу перечень затрат и ситуаций, когда это делать целесообразно.

  Сразу же отдельно оговорюсь по поводу лишения сотрудников нормальных бытовых условий существования в компании, ухудшение их гигиенических условий. Экономический эффект от сокращения потребления чая-кофе-воды-туалетной бумаги-обедов-канцтоваров и прочего крайне минимальный, а вот последствия от негатива и потери лояльности людей-гораздо более разрушительны. Оправдать данное «крохоборство» может лишь только воспитательный эффект, чтобы люди понимали, что у компании действительно наступил полный «абзац».

Если это было нормой много лет -то не стоит лишать людей в кризис «маленьких радостей», особенно, если при этом высшее руководство сохраняет свои «барские привычки».

 

Реальные примеры из жизни:

  1. В компании уборщицами стали выдать по 1 резиновой перчатке (в целях экономии);
  2. В компании, кормившей бесплатно сотрудников 15 лет дешевым обедом, перестали кормить (рядом нет объектов общепита), и предложили это делать за деньги. Сотрудники отказались из принципа, столовую закрыли, поваров уволили в кризис.
  3. Перестали выдать канцелярские товары, чтобы сотрудники приносили свое;
  4. Нормы потребления воды установили из расчета 300 мл на человека в день, после чего руководитель одного филиала написал длинную петицию учредителю по поводу того, что для здоровья человека нужно выпивать минимум 2 литра воды в день.

 

  Оптимизация затрат на персонал

Что можно временно или постоянно отменить

Социальный пакет

абонементы в фитнес-центр

обеды

медицинские страховки

компенсация бензина на проезд до работы

трансфер сотрудников до места работы (если есть возможность добраться общественным транспортом)

ценные подарки сотрудникам к памятным датам или юбилеям (или сделать их памятными, а не ценным с точки зрения стоимости)

компенсация стоимости путевок в санатории и детские лагеря

подарки на Новый год

корпоративы с большим размахом

*Примечание, отмена социального пакета должна носить временный характер, людям необходимо пояснить сколько это продлится и когда все вернется на круги своя и в каком наполнении.    

Обучение

Долгосрочные и дорогостоящие бизнес-курсы (например, MBA для руководителей среднего звена)

Курсы английского языка (сейчас достаточно возможностей изучать языки самостоятельно и почти бесплатно)

Дорогостоящие выездные (заграничные) конференции

Ежегодно приглашаемых на корпоративные тренинги «гуру» бизнеса

Семинары и тренинги, куда сотрудники идут без определенной цели или не в рамках программы обучения.

Примечание. Я за то, что именно в кризис и когда у компании проблемы следует учиться и общаться больше, чем никогда. Просто делать это необходимо продуманно и искать бесплатные или бюджетные варианты, которые могут оказаться даже более эффективными.

Например, ваш сотрудник может подготовиться и выступить спикером на профессиональной конференции, чтобы компания не платила делегатский взнос. Я так делала всегда сама!

Кроме того, существуют профессиональные общественные объединения, ассоциации  и клубы, где за символический членский взнос или бесплатно можно пообщаться с коллегами и узнать новые тренды, перенять опыт и технологии, завести полезные контакты.

Часто банки или компании-провайдеры проводят мероприятия для своих клиентов, да, там много рекламы, но полезной информации тоже достаточно. Учитесь видеть возможности.

Мотивируйте сотрудников проводить внутренние тренинги для коллег, это повысит окупаемость инвестиций в обучение. Дополнительный плюс — когда кому-то объясняешь информацию, сам ее усваиваешь на 90%.   

Расходы на служебные легковые автомобили.

У некоторых компаний в хорошие времена было принято руководителям, чья работа не связано с разъездным характером, в качестве дополнения к социальному пакету предоставлять служебные автомобили. В результате, образовался «зооавтопарк», состоящий из разных марок автомобилей, степень «крутизны» которых зависит от должности сотрудника. Не открою вам тайну, что вашим клиентам абсолютно все равно, на чем ездят ваши сотрудники, на личной или служебной машине, на велосипеде, скутере или бегают на работу трусцой. Поэтому:

  • Следует оставить служебные машины только тем сотрудникам, у которых действительно разъездной характер работы;
  • Парк автомобилей должен быть идентичный (марка, объем двигателя), так его гораздо проще и дешевле обслуживать;
  • Если машины сейчас продавать невыгодно, предложите вашим сотрудникам взять авто в аренду, пусть даже за символическую плату, пусть заправляют, страхуют и ремонтируют за свой счет, ведь де-факто, машина используется на 80-90% в личных целях. У бухгалтерии станет меньше работы с путевыми листами;
  • Сдайте машины в аренду другим организациям;
  • Предложите сотрудникам выкупить их машины в рассрочку на льготных условиях

Командировки

Сократите количество дорогостоящих командировок, все вопросы, которые можно решить с помощью средств связи- решайте именно так.

Сократите нормы суточных и нормы на проживание в отелях

Упраздните понятие «бизнес-класс», руководитель сам должен стать образцом экономии и скромности

Тщательно контролируйте авансовые отчеты, все превышения норм- за счет сотрудника

Оплата труда

До проведения этих болезненных мер, проведите с сотрудниками подготовительную работу и обоснуйте жесткую необходимость крайних мер.

 

  • Сократите зарплату всем на 10-20%. Просто потому, что на рынке упали зарплаты, возросла конкуренция за рабочие места, и ваши сотрудники вряд ли смогут найти более выгодное по деньгам предложение. Вы прекрасно знаете, что в хорошие годы вы всегда индексировали заработную плату, регулярно повышали процент премии, ведь люди ждут каждый год прибавку (если вы их к этому приучили). Все это происходило незаметно, но факт остается фактом. У вас высокие средние зарплаты по сравнению с рыночными, но сейчас вы не можете себе это позволить.
  • Объявите сотрудникам о том, что их заработная плата не будет индексироваться в связи с инфляцией, девальвацией и прочими причинами. Если топ-менеджеры все еще получают свою зарплату, номинированную в валюте по курсу, срочно переведите ее в рубли.
  • Переведите сотрудников на 3-4 дневную неделю. Объем работы не уменьшится, но сотрудники чудесным образом будут успевать все делать за это время.

 Если прогнозируете в текущем месяце серьезные убытки, отправляйте сотрудников в отпуск за свой счет

  • Организуйте работу коллег в удаленном режиме, по крайней мере 3-4 дня в неделю, это позволит сократить офисные расходы и высвободить лишнее помещение.
  • Используйте фрилансеров в пик сезона, есть объем работы- привлекаете. Это снизит сезонные колебания расходов на персонал.
  • Используйте суммарный учет рабочего времени в трудовых договорах, т.е. в пики нагрузок ваши сотрудники могут работать большее количество часов, а во время спада нагрузки – выходить на половину рабочего дня или вообще не выходить.
  • Сокращайте размер премии, либо замораживайте на время выплату премий, пока ситуация не нормализуется.
  • Для топ-менеджеров сделайте существенным годовой бонус по сравнению с постоянной заработной платой (например, 60-70%)

   Заведите «жесткое правило» – премии и бонусы  всем без исключения отменяются, если компания не достигла хотя бы минимальных показателей норм прибыли или EBITDA. Сотрудники должны понимать: если компания не заработала прибыль, то источника на выплату бонусов просто нет. Очень обидно тем, кто старался и достиг своих показателей (KPI), но таковы правила игры, все в одной лодке.

  • Передача на аутсортинг функций, которые не являются конкурентным преимуществом компании. Это может быть транспортные, юридические, бухгалтерские услуги, поиск и обучение персонала, уборка помещений, кол-центр и т.д. Это может быть не всегда не дешевле, но не отвлекает внимание от ключевых бизнес-процессов.В случае падения объема продаж и производства, вы не будете сокращать избыточный персонал.
  • Сокращение штата (численности) сотрудников либо перевод на другую позицию. Эта мера полностью оправданна, когда у компании резко и сильно упали объемы сбыта. Компания просто не в состоянии держать такой штат сотрудников. Обычно страдают производственные рабочие, и сотрудники, которых проще потом найти на рынке труда. Но увольнять по сокращению с выплатой всех компенсаций часто бывает очень дорого для компании. Нужна очень тщательная юридическая и экономическая проработка вопроса. Иногда дешевле договорится и отпустить сотрудника в длительный отпуск за свой счет. При увольнении персонала соблюдайте трудовое законодательство и будьте порядочны.

Я видела такую ситуацию на заводе, когда сотрудников перевела на 1-дневную рабочую неделю, и понятно, что их заработная плата составляла копейки. Но что интересно, большинство рабочих не увольнялось, все ждали и надеялись на улучшения, которых так и не случилось.

  • Топ-менеджмент компании должен быть примером разумной экономии, и должен быть готов урезать льготы, бонусы и преференции в первую очередь себе. Здесь есть проблема. Если рядовые сотрудники вынуждены согласиться с новыми правилами игры, понимая, что в кризис они не найдут лучшего варианта, то высококлассные специалисты (особенно сотрудники айти-отдела) не согласны с таким раскладом. В компании всем урезали зарплаты, кроме айти-директора, эта ситуация сильно раздражала учредителя. В итоге при попытке «причесать» айти-директора под общий стандарт, тот, завершив за месяц интересный ему с профессиональный точки зрения проект и сразу же уволился. Поэтому учитывайте риски при увольнении ключевых руководителей.

Маркетинговые и PR затраты

Это тоже одна из тех статей, которую с чистой совестью пускают «под нож». Хотя я часто встречала публикации и споры на тему того, что «сокращать маркетинговые затраты» — это значит сокращать свои продажи и долю рынка в будущем. Если НЕТ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ПРЯМОГО ВЛИЯНИЯ маркетинговых мероприятий (затрат) на продажи и прибыль в будущем, то значит эти затраты подождут, и ничего страшного не случится.

Вам будут рассказывать про лояльность клиентов, узнаваемость бренда, про формирование воронки продаж и т.д.

Маркетологи должны доходчиво на цифрах показать ROI (отдачу на вложенные инвестиции) и обосновать целесообразность инвестиций.

Кроме того, есть низко-затратные или условно-бесплатные маркетинговые и PR мероприятия, которые действительно нужно делать, причем регулярно. И поверьте, их удельный вес незначительный в общем объеме маркетингового бюджета.    PR-компании могут быть весьма бюджетными — соцсети, экспертные мнения в СМИ, выступление на конференциях и отраслевых форумах.

Дорогостоящие маркетинговые мероприятия, где следует проявить бдительность контроллерам:

  • Раскрученные имиджевые выставки (участие очень дорогое, часто там больше конкурентов, чем клиентов);
  • Билборды на каждом столбе;
  • Телереклама;
  • Бездумное SEO продвижение в интернете (выбирают дорогие (слишком общие) поисковые слова, и охват территорий и стран, где нет присутствия бизнеса);
  • Мероприятия по привлечению (развлечению) новых клиентов, старых клиентов удерживать гораздо дешевле;
  • Затраты на поддержание лояльности клиентов (представительские расходы обеды и фуршеты с клиентами в дорогих ресторанах, дорогостоящие подарки к праздникам и дням рождения, выездные развлечения клиентов).
  • Отсутствие контроля за ценообразованием партнеров и провайдеров услуг по организации общественных мероприятий (дегустации, презентации, концерты и праздники для клиентов) 

  Прочие затраты.

  • связь, интернет —  анализировать действующие тарифы, искать более выгодные тарифы, нормировать расходы для сотрудников, перейти на IP телефонию, вместо роуминга покупать во время заграничных командировок местные телефонные карты;
  • дорогая почтовая связь, например, DHL. Проверьте, что сотрудники отправляют. Часто отправляют отгрузочные документы или сертификаты, которые забыли положить вместе с грузом.Иногда это схема «кривая» закупок техники (когда товар физически в одном месте, а документы для его последующей регистрации и постановки на учет- в другом регионе)
  • электроэнергия\теплоэнергия. Ограничить использование кондиционеров, особенно как обогревателей в холодный период времени. Переход на альтернативные источники отопления, собственная котельная. Контроль за потреблением тепла- автоматическое регулирование температуры в помещениях;
  • автопарк (легковые и грузовые). Грузовую технику, которая простаивает или требует дорогостоящего ремонта нужно продать, сдать в аренду, или предложить в своим водителям выкупить (я знаю такие случаи, сработало);
  • прочие затраты, которые незаметно из разовых перешли в постоянные, никто толком не может ответить- почему и кто этим пользуется. Например, часто по инерции оформляют какую-либо подписку на периодику или электронные сервисы, которыми никто не пользуется много месяцев. Или привычка некоторых руководителей слишком часто менять офисную мебель, оргтехнику, гаджеты на более современные варианты.

Неэффективность, заметная невооруженным взглядом

  • устаревшие и сложные коммуникации между сотрудниками и отделами, упростите их и высвободите время людей на более важные задачи;
  • результаты, которыми никто не пользуется. Сократите количество отчетов, выясните, кому это нужно, оцените время и усилия на подготовку. Проанализируйте, тратят ли сотрудники время на поиск информации, может имеет смысл упорядочить систему хранения корпоративных регламентов и документов, Или покупаются аналитика, исследования на перспективу, которая может не наступить;
  • излишняя бюрократизация — упраздните лишние согласования;
  • если кто-либо из руководителей превратился в «узкое горлышко», затягивает или не успевает принимать решения, нужно заставить его делегировать часть ответственности подчиненным (напр. решения с обязательным согласованием высшего руководителя начинаются только от определенной суммы сделки);
  • штрафы и пени за нарушение договоров, если это происходит, значит по вине ответственных лиц, и этих потерь можно было бы избежать;
  • оплату за работу во внеурочное время, часто происходит по причине неправильного планирования ресурсов, работы в авральном режиме.

Итак, сокращаем постоянные затраты.

Ключевой момент — оставляем только самое необходимое.Все остальное, без чего можем временно обойтись, отменяем.

Ликвидность и кэш.

Эффективное управление денежными потоками и оборотным капитал напрямую влияет на затраты. Как минимум, сокращается потребность в заемных банковских кредитах, отпадает необходимость переплачивать проценты и комиссии за кредиты, наличие свободных денег позволяет получать более выгодные условия по скидкам у поставщиков.

Управление деньгами:

  • перейдите на «полуручное» управление деньгами, т.е. финансовый или операционный директор принимает окончательное решение по платежам. Если заявок на оплату очень много, и нет автоматических ограничений лимитов, то CFO может принимать решение от определенной существенной суммы. Очень мощный на первых порах инструмент минимизации затрат. Сотрудники будут очень взвешенно подходить к формированию заявок, поскольку им придется 1) действовать строго в рамках лимитов 2) обосновывать целесообразность трат непосредственно CFO;
  • установите жесткие приоритеты в платежах и следуйте им без исключения;

Управление оборотным капиталом

  • разберитесь, в чем особенность управления оборотным капиталом в вашем бизнесе и отрасли;
  • продумайте, как разделить крупные статьи оборотного капитала (см.ниже) между ответственными руководителями:

Дебиторская задолженность

Кредиторская задолженность

Запасы и материалы

Готовая и незавершенная продукция

Задолженность бюджета по налогам и сборам

Прочие активы и обязательства

  • определите принципы управления, которые работают по каждой статье оборотного капитала;
  • установите лимиты и нормы по каждой статье оборотного капитала;
  • доведите до ответственных лиц тезис: чем меньшими вложений в рабочий капитал обойдется компания, тем будет безопаснее для бизнеса в кризис, предложите KPI за соблюдение нормативных показателей статей ОК;
  • организуйте постоянный контроль за состоянием и нормами статей ОК.

Пересмотр условий работы с контрагентами

Если вы еще не сделали это, сейчас самое время разделить бремя кризиса со своими контрагентами.

Покупатели:

  • отмените необоснованные скидки, проконтролируйте, как покупатели выполняют условия, необходимые для получения от вас льгот и скидок. Вы удивитесь, что контрагенты их постоянно нарушают или вообще не исполняют (например, годовой объем выборки вашей продукции);
  • сфокусируйтесь на просроченной дебиторской задолженности, не принимайте отговорки «нет денег, позже рассчитаемся», вводите штрафные санкции и пени за нарушение обязательств. Разработайте кредитную политику, правила продажи с отсрочкой платежа и установления кредитного рейтинга клиентов в зависимости от его финансового состояния и дисциплины платежей. Ваша компания не банк, поэтому отсрочка свыше 10-15 дней в любом случае должна быть платной.
  • стимулируйте покупателей на предоплату, возможно единственный вид скидок, который имеет смысл сохранить для клиентов, именно за предоплату.

 Поставщики

  • жесткие переговоры с кредиторами по реструктуризации долгов, особенно если ваша компания на грани дефолта;
  • проводите активные переговоры для получения скидок и преференций, даже если вы всегда считали, что поставщик не пойдет на это, пробуйте, в кризис все может изменится;
  • никаких авансов, особенно за услуги, даже если цена вопроса «три копейки», это должно стать принципиальной позицией вашей компании. К сожалению, при работе с поставщиками-монополистами это вряд ли возможно, но 50-60% ваших контрагентов согласятся.
  • переходите на тендерные закупки. Сам процесс организации тендера, выработки критериев достаточно трудоемкий и сложный, и не гарантирует 100% защиту от «откатов», халатности, лени и прочих прелестей процесса закупок, но тендера просто необходимы по рыночным товарам, стоимость и уровень качества которых очень просто проверить. Что касается проведения тендеров на уникальные услуги (например, проект по автоматизации, консалтинг, обучение), то здесь будут другие правила выбора- качество и сроки на первом месте, цена на втором.

Банки и финансовые институты:

  • погасите долги по лизингу, особенно если долг в валюте. Как правило, ресурсы по лизингу стоят дороже кредитов и лизинговые компании (как и банки) имеют возможность в одностороннем порядке изменять условия. Основная «фишка» лизинга –возможность отнесения сумм лизинговых платежей сразу на затраты и уменьшение налогооблагаемой базы, сейчас не является для вас преимуществом, у вас уже убытки.
  • пересмотрите условия работы с банками, тарифы на расчетно-кассовые операции, напишите письма на снижение тарифов. Сделайте инвентаризацию имеющихся кредитных линий и условий по ним. Вполне возможно, что за счет высвобождения оборотного капитала вы сможете некоторые линии погасить досрочно. Если банки взимают штрафы за досрочное погашение или требуют повышения процентной ставки (что часто бывает вполне оправданно на общем фоне роста стоимости ресурсов в кризис), то погашение по таким линиям запланируйте в первую очередь.
  • проверьте также вашу валютную позицию (соотношение валютных оборотных поступлений и выплат), если она отрицательная, то у вас в ближайшее время возникнут убытки от отрицательных курсовых разниц. Имеет смысл провести операции хеджирования (покупку форвардов и фиксацию стоимости закупок в цене, валютные оговорки в контракте- перенос рисков на ваших покупателей, если сделка на условиях отсрочки платежа).

Это минимальный, но необходимый перечень краткосрочных мероприятий, в результате которых компания:

  • сократит свои постоянные затраты минимум на 20%
  • сократит размер оборотного капитала от 10% до 30%

Автор Гуринович Наталия

Ваше мнение?