Когда наступает время для резкого сокращения расходов — Кост-киллинга?
Решение о резком сокращении расходов в компании — это не управленческая прихоть, а реакция на кризисные обстоятельства. Применение «кост-киллинга» оправдано, когда:
- динамика продаж и прибыли резко ухудшается, а операционный денежный поток становится отрицательным;
- компания системно несет убытки на протяжении нескольких месяцев, независимо от сезонных колебаний;
- возникает угроза дефолта или банкротства из-за усугубления кассовых разрывов;
- удельный вес постоянных затрат слишком велик и угрожает устойчивости бизнеса.
Важно понимать: «кост-киллинг» — это хирургическое вмешательство, экстренное и болезненное. Оно не заменяет регулярной работы по повышению эффективности. Как липосакция не заменяет спортзал, так и урезание затрат не заменяет системный контроллинг.
«Контроллинг» vs «Кост-киллинг»
Часто эти понятия путают. Контроллинг — это постоянная система управления эффективностью, направленная на рост рентабельности, оптимизацию процессов и поддержку управленческих решений.
Кост-киллинг же — это точечная, быстрая и жесткая операция. Его цель — немедленное снижение расходов ради сохранения бизнеса «здесь и сейчас». Контроллинг можно сравнить с врачебным наблюдением, спортом, здоровым питанием, своевременным обследованием для профилактики болезни, а кост-киллинг — с неотложной операцией, где стоит вопрос “жизни и смерти”.
Пять «смертных грехов» кост-киллинга
- Резать сук, на котором сидишь. Урезание стратегически значимых расходов ведет к еще большим потерям в будущем.
- Комариные укусы. Мелкие меры, дающие минимальный эффект, но вызывающие огромное раздражение у сотрудников.
- Поверхностные решения. Без анализа процессов и причинно-следственных связей сокращение расходов превращается в хаотичное урезание.
- Сокращение ФОТ с ростом нагрузки. Увольнение ключевых специалистов и перераспределение нагрузки на оставшихся снижает качество и эффективность.
- Двойные стандарты. Когда топ-менеджмент требует экономии от сотрудников, но сам продолжает тратить без ограничений.
Диагностика: где искать резервы для быстрого урезания расходов?
Перед тем как «резать», нужен правильный диагноз. Эффективная диагностика проходит в три этапа:
- Финансовый анализ верхнего уровня: динамика баланса, ОПУ и ОДДС за 3–5 лет.
- Декомпозиция затрат: по подразделениям, статьям, проектам, каналам продаж и регионам.
- Сравнение затрат с физическими метриками: на сотрудника, на кв. метр площади, на тонну продукции, на час работы оборудования.
- Анализ переменных и постоянных затрат по статьям в % :
-к выручке (обороту)
-к марже
— к запасам (дебиторской задолженности)
Принцип: рост затрат должен коррелировать с ростом маржи или оборота. Если корреляции нет, это первый сигнал к «резке».
Технология кост-киллинга: 7 шагов с примерами
Кост-киллинг — это «шоковая терапия» для бизнеса, когда резкое снижение расходов становится вопросом выживания. В отличие от системного контроллинга, это не постоянная практика, а экстренная операция. Но чтобы не навредить компании, сокращения должны проводиться по технологии. Рассмотрим мой пошаговый алгоритм.
Шаг 0. Классификация затрат
Прежде чем «резать», важно разделить расходы на категории:
- Рациональные — без них бизнес не сможет функционировать: сырье, аренда производственных помещений, зарплата ключевых специалистов.
- Эмоциональные — расходы, связанные с имиджем, престижем или лояльностью сотрудников: корпоративы, подарки, премии «за выслугу лет», социальный пакет.
- Не добавляющие ценности продукту — затраты, которые клиент не замечает: дорогие зарубежные командировки бизнес-классом, избыточные рекламные кампании без измеримого эффекта.
- Муда (потери) — хаотичные траты из-за ошибок или неэффективности: оплата за ненужное ПО, простаивающее оборудование, избыточные складские запасы.
Пример: компания оплачивает аренду двух складов, хотя один используется лишь на 70%. Площадь второго склада нужно сократить или использовать, т.к. переплата за излишек склад это 100% “муда”.
Шаг 1. Игра по крупному — правило Парето
Не стоит начинать с «мелочей». 20% статей затрат обычно формируют до 80% расходов.
- В производстве мороженого это могут быть: закупка молочного сырья, расходы на энергию, логистика и фонд оплаты труда.
- В розничной торговле — аренда площадей и маркетинг.
- В IT-бизнесе — зарплаты разработчиков и аренда облачных сервисов.
*заработная плата с отчисления и производственно-логистические затраты являются самыми существенными.
Шаг 2. Отделить живое от мертвого
Не все подразделения, продукты и филиалы стоит спасать.
- Закрыть хронически убыточные филиалы: если магазин годами работает в минус, кост-киллинг — повод закрыть его.
- Отказаться от неокупаемых проектов: запуск новых продуктов, которые три года подряд не достигают точки безубыточности.
Пример: дистрибьютор бытовой техники поддерживает линейку «нишевых товаров», которые продаются в единичных экземплярах и создают убыток. Отказ от линейки дает эффект больше, чем сокращение мелких статей.
Принцип – слезь с “дохлой” лошади!
Шаг 3. Пересмотр организационной структуры
Оргструктура часто скрывает резервы.
- Избыточные уровни управления: много начальников, мало исполнителей.
- Дублирование функций: два отдела закупок в разных филиалах.
- «Свадебные генералы»: топ-менеджеры без реальной нагрузки и подчиненных.
- Неэффективная централизация: решения по мелким вопросам утверждаются на уровне головного офиса, что тормозит процессы и увеличивает издержки.
Пример: производственная компания держит отдельный отдел «стратегических инициатив» из 10 человек, но за два года они не запустили ни одного проекта. Это классический «жир».
Шаг 4. Исключение расходов без добавленной ценности
На этом этапе выявляются статьи, которые не влияют на качество продукта или удовлетворенность клиента.
- Личные автомобили сотрудников, оплаченные компанией, особенно, если они разных марок и моделей (помимо затрат на обслуживание, топливо, ремонт и страховку, парк машин создает условия для коррупции и откатов)
- Дорогие офисные помещения, мебель, оргтехника «ради имиджа».
- Избыточные льготы: дорогие обеды, корпоративы за границей, премии «по итогам года» без чётких персональных KPI.
- Дорогостоящее обучение MBA «для галочки» без связи со стратегией бизнеса или только для повышения самооценки сотрудника.
Пример: IT-компания оплачивает сотрудникам дорогие коворкинги в разных городах, хотя большинство сотрудников работает удаленно из дома. Перевод на удаленный формат с отказом от коворкинга экономит до 10% расходов.
Шаг 5. Анализ аномальных скачков
Резкий рост затрат по отдельным статьям — сигнал для проверки.
- Если в одном месяце расходы на транспорт выросли в 2 раза, это может быть следствием ошибки планирования или несанкционированных затрат.
- Если резко возросли командировочные, возможно, их используют для личных целей.
Пример: в производственной компании расходы на электроэнергию выросли на 10% за квартал. Анализ показал: часть оборудования работает ночью «вхолостую» из-за отсутствия контроля сменного персонала и длительной по времени переналадке.
Шаг 6. Управление оборотным капиталом
Часто резервы скрыты в запасах и дебиторке.
- Избыточные запасы: склад “забит” продукцией, которая теряет потребительские свойства. Привычка покупать больше, чем продаём, ради дилерской скидки.
- Медленная оборачиваемость дебиторки: деньги «заморожены» в долгах клиентов.
- Неэффективная логистика: перевозка малых партий увеличивает себестоимость.
Пример: дистрибьютор бытовой техники держит 6-месячный запас товара. Это приводит к уценкам и списанию, т.к. появляются более современные модели. Сокращение запаса до 3 месяцев дает экономию на хранении и снижает заморозку капитала.
Шаг 7. Поиск остаточной «муды» и внедрение контроллинга
Завершающий шаг — отловить «жирок», который накапливается незаметно:
- Сотрудники оформляют подписки на программное обеспечение, информационные сервисы и забывают отменить.
- Постепенное «раздувание» бюджета на канцтовары, мелкий ремонт, сервисные контракты.
- Регулярные мелкие премии «по привычке», не связанные с результатом.
Системный контроллинг подразумевает собой глубокое погружение в процессы (разбор на “молекулы” бизнес-функций), оценка нефинансовых метрик (драйверов), влияющих на затраты и эффективность. Но это тема другого поста.
После экстренного кост-киллинга необходимо встроить системный контроллинг: регулярное план-факт сравнение бюджета, мониторинг метрик затрат на единицу продукции, прозрачные KPI для подразделений.
Пример: производитель мороженого внедрил контроллинг и обнаружил, что расходы на упаковку растут на 10% ежегодно без увеличения объемов продаж. После пересмотра контрактов и частичной замены поставщиков, удалось сократить закупочные цены на 15%. Кроме того, внедрили нормы на расход упаковки без потери качества.
Сокращение затрат на заработную плату и расходов на персонал
Хочу развить эту тему отдельно, хотя выше уже упоминала, что ФОТ и расходы на персонал почти у каждого бизнеса входят в топ-5 затрат. И первое, что приходит на ум собственнику или CEO, это увольнение «лишних» людей и урезание заработной платы.
Я не представляю эффективного сокращения затрат без этого неприятного момента. Он сопряжен также с большим количеством рисков (трудовых, налоговых, оттока и выгорания квалифицированного персонала, репутационных и проч)
Перечислю самые распространенные меры и действия, которые можно предпринять относительно быстро (до 3х месяцев).
- Сокращение штата сотрудников, увольнение избыточного персонала (работа с оптимизацией орг.структуры и процессами).
— дорогостоящие топ-менеджеры (их заменяют замы, способные одновременно работать руками и головой за меньшие деньги)
— руководители проектов, которые временно заморожены из-за отсутствия финансирования
— сотрудники, которых можно легко заменить автоматизаций и роботизацией (в последнее время еще и ИИ)
— не эффективные или токсичные сотрудники, которые давно уже получили «последнее китайское предупреждение»
— «свадебные генералы» (декоративные руководители) и «жирные коты» (те, кто пользуется благами компании благодаря их прошлому вкладу в развитие, типа «почётных пенсионеров» , и кого трудно заставить работать в кризис много и эффективно)
— «балласт» — если вы не понимаете пользы от сотрудника, и с его уходом ничего не изменится.
Риски: очень внимательно нужно отнестись к соблюдению трудового законодательства. Например, выплачивать компенсации при сокращении по инициативе нанимателя.
- Перевод на неполный рабочий график, проектную работу с почасовой оплатой, выплата компенсации вместо полноценной зарплаты, неоплачиваемые отпуска (производственные рабочие, логисты, кладовщики, строители, разработчики ПО)
Налоговые риски! Осторожно с переводом сотрудников на подряд, ИП или в разряд самозанятых, налоговые органами могут вменить «подмену трудовых отношений».
- Изменение системы мотивации с урезанием % фиксированной зарплаты и увеличением размера переменной или бонусной части. Т.е. идея не просто «урезать», а связать ФОТ с эффективностью работы. Но по собственному опыту, если у компании была «кривая» система мотивации или отсутствие таковой (иначе бы необходимости в «кост-киллинге» ФОТ не возникло), то внедрить быстро новую совершенную систему мотивации в короткие сроки задача со звездочкой*.
- Пересмотр размера вознаграждения сокращение зарплаты) или добавление нагрузки, задач/проектов.
Важно:
4.1. проводить мониторинг рынка труда (если урезание зарплаты приведет к нерыночным условиям (а сейчас по многим специальностям дефицит кадров) то сотрудники уволятся из-за нарушений условий контакта)
4.2. анализировать загрузку сотрудников (технология тайм-шит, анализ выработки, продуктивности, количества операций или задач/проектов). Это в первую очередь касается самых продуктивных и умелых, чтобы они не работали по 10 часов в день «за себя и нескольких дядей».
Риски: смотрите, что прописано по размеру вознаграждения в трудовых контактах с сотрудниками.
- Убираем премии, надбавки, компенсации, которые по смыслу относятся к социальной политике.
- «Замораживаем» бонусы высокооплачиваемым сотрудникам (законный пока вариант через страхование сотрудников от лица компании, при увольнении до истечения срока страховки сотрудник теряет право на получение денег)
- Активно используем услуги аутсортинга (не по ключевым бизнес-процессам), это позволят снизить риски возникновения убытков в период резкого падения оборота/маржи.
- Отказ от многих пунктов социальной политики (страховки, оплата фитнеса, языковых курсов, путевки на оздоровление…). Печальный для лояльности и комфорта сотрудников, но очевидный при «кост-киллинге» шаг.
- Сопутствующие расходы на персонал (корпоративы, обучения, офисная инфраструктура, комнаты отдыха, питание, чай-кофе и проч.)
Отчасти, это решается переводом на полную «удаленку» офисного персонала (многие компании после пандемии так и не вернулись полноценно в офисы)
Из превентивных мер, чтобы потом не пришлось «резать» и страдать руководителям и сотрудникам:
- Прежде чем нанять человека или создать новый департамент, нужно серьезно подумать о целесообразности и возможности автоматизировать или перераспределить задачи.
- Внедрение системы мотивации и KPIs, бюджетирование (нормирование ФОТ и численности), анализ эффективности сотрудников по чётким персональным критериям.
- Фокус на оптимизацию орг.структуры (это отдельная тема)
- Развитие автоматизации и роботизации (особенно для технических и рутинных функций), внедрение ERP, CRM.
- Использование аутсортинга, консалтинга,подряда, совместительства (неполной занятости) вместо найма сотрудников сразу в штат.
- Анализ рабочих процессов и технология тайм-шит (мониторинг времени по рубрикатору функций и задач)
- Не «плодить» избыточную социальную политику и блага, сотрудники привыкают и воспринимают как должное. Это касается и разных премий типа «13 зарплаты по итогам года». Отмена вызывает резкий негатив и недовольство. Я не связываю лояльность и преданность компании с размером бюджета на социальную политику.
- Очень внимательно относиться к составлению трудовых договоров (вы должны исходить из наихудшего сценария). Здесь вообще нельзя экономить на юристах и кадровиках.
Итог
Кост-киллинг — это не хаотичное «урезание всего подряд», а четкая технология. Она позволяет сохранить бизнес в кризисе, но требует точности и жесткой дисциплины. Главное — не останавливаться на экстренных мерах. После сокращений нужно перейти к системному контроллингу, иначе «жир» и те же “болезни” вернутся снова.
Автор Гуринович Наталия
