Про мотивацию руководителей, целеполагание, KPI и индивидуальные показания для выплаты вознаграждения

Про мотивацию руководителей, целеполагание, KPI и индивидуальные показания для выплаты вознаграждения.

Давайте сразу отделять “мухи от котлет”.

Я понимаю, что заезженное слово “Ки-пи-ай” (KPI) звучит для кого-то круто и по взрослому, но к сожалению, каждый под ним может подразумевать что-то своё.

Одной из причин таких разногласий в понимании KPI- неверные перевод и толкование “ Key Performance Indicators”, в русском варианте в бизнес литературе звучит  как “Ключевые показатели эффективности”. Но не все топ-менеджеры (даже фин.директора!) понимают его истинную суть и связь со стратегией и целеполаганием.

Но в реальном бизнесе (то, что слышала от коллег и клиентов)  KPI называют и финансовые цели (прибыль, маржа, EBITDA), и нефинансовые (доля рынка, % ПДЗ и проч), и оценка работы вышестоящим руководителем, и даже штрафы за нарушение процессов!!!! Иными словами, по мнению многих коллег- KPI-это показатель за который либо дают премию (бонус) либо штрафуют. Особенно умиляет попытка отдельных топ-менеджеров «замотивировать» на “чистой прибыли” и “плане продаж/доле рынка” всех сотрудников подряд, включая рядовых исполнителей и специалистов, которые абсолютно не влияют на показатель, либо не представляют ясные причинно-следственные связи своего воздействия на оных.

Проекты “внедрения KPI” проваливаются по следующим причинам:

Если вы всё же более продвинуты и уже наслышаны про системы постановки и контроля стратегических целей (например, MBO (Management by Objectives) Питера Друкера, или BSC (Balanced Scoreсard) — Система Сбалансированных показателей  Д. Нортона и Р. Каплана, или BPM (Business performance management)  Управление эффективностью организации  в 2001 г. Г. Дресснера), тогда встаёт другая проблема. В теории все вроде ясно и логично, а на практике применить сложно.

Опять таки, многие компании малого и даже среднего бизнеса не имеют красивой стратегии, видения и миссии. Они просто хотят зарабатывать деньги и приростать в продажах ежегодно. Но такой “колхозный” подход не говорит о том, что у продавцов и топ-менеджеров нет системы премирования (бонусов) за некие показатели.

3 проекции: cтратегические цели, эффективность бизнеса, риск-менеджмент.

Итак, я предлагаю для начала выделить 3 проекции, которые одинаково важны для любого бизнеса, см. рисунок ниже.

Стратегия, эффективность бизнеса, риск
  1. Стратегические цели — куда компания движется в ближайшие 3-5 лет, это “хотелки” и амбиции учредителей и инвесторов. В моем понимании, это цели, относящиеся к рынку, клиентам, новым регионам, продуктам,бизнес-направлениям, инвестициям и проч.
  2. Эффективность бизнеса (результат/затраты)- даже если у компании нет так называемой   БОЛЬШОЙ НАГЛОЙ ВОЛОСАТОЙ ЦЕЛИ — (Big Hairy Audacious Goal, концепция БИХАГ — BHAG), она все равно стремиться больше продать товара с максимальной рентабельностью и экономить издержки. Это оперативная плоскость, и в ней- операционные цели, которые опираются на качество процессов и навыки+опыт+компетенция сотрудников
  3. Риск-менеджмент. В погоне за стратегией и эффективностью полезно помнить о рисках и угрозах (“крокодилы” ждут вас в самом неподходящем месте), это важная сторона бизнеса,его безопасность, и не все менеджеры об этом вспоминают в погоне за большими целями.

Итак, вот три проекции, где могут быть озвучены разные по смыслу цели (часто даже противоречивые).

Далее, вводим термин “показатели”, это то, что оцифривает нашу цель и превращает ее с уровня мечтаний и эротических фантазий собственника до уровня достижимого результата.

Показатели я разделяю на уровни достижимого результатата:

1.Всей компании  -дашборд CEO+ для акционеров и Совета директоров

2.Подразделения (функции, отдела)- дашборд топ-менеджера операционный уровень

3.Отдельного сотрудника (с понятным личным влиянием его на данный показатель)- калькулятор достижений для вознаграждения сотрудника (т.е. на основании достижения показателей он получает переменную часть и бонус).

 В зависимости от того, какаю роль, позицию занимает сотрудник, какую функцию он выполняет, он может иметь эти индивидуальные показатели из каждой проекции.

Но чтобы эти индивиальные показатели для него установить и оцифрить, нужно чётко объяснить ему, что именно он должен сделать за период времени. Это либо простые действия (звонки, визиты к клиентам…), либо улучшение качества своих процессов, либо новые мерпориятия и проекты, либо внедрение инноваций и т.д. Для каждого подобрать свой уникальный набор, причем в следующем периоде могут быть изменения.

И вот здесь самый сложный вопрос-  как каскадировать высокоуровненые цели до ежедневных/еженедельных действий сотрудников?

Ответ — факторный анализ или декомпозиция дерева целей. Технология  BSC (Balanced Scoreсard) как раз учит нас такому подходу. На самом деле, я считаю основной заслугой Нортона и Каплана разделение целей на 4 удобных блока: финансы, рынок/клиенты, персонал и процессы. Плюс, объяснение, почему одни цели не должны противоречить другим.

Но у BSC есть также недостатки:

Из последних разработок мне больше нравиться подход новозеландского консультанта Дэвида Парментера, он написал книгу «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей».     

Его заслуга в том, что он заезженный  термин “ключевые как бы показатели”  разделил на 3 вида:

KRI — ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом, всегда финансовые. Но не говорят, как улучшить результаты! Это то, что на поверхности и интересует инвесторов.

PI производственные показатели указывают на то, что следует делать в каждой функции, отделе. Расшифровывают KRI через причинно-следственные связи.

KPI ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность и достичь цели. Определяют будущий успех и достижение целей. Их сложнее всего обнаружить.

И в этом смысле, KPI это действительно важный показатель для всей компании, который влияет одновременно на несколько других (KRI, PI). И он никогда не бывает финансовым. Это та самая “золотая кнопка”, или рычаг приложения усилий, который может сильно мульциплицировать рост и/или существенно повысить эффективность бизнеса.  Важно понимать, что истинный  KPI так важен, что отслеживается почти ежедневно, причем на уровне CEO (если происходит сбой или не выполнение планового значения). Ну и логично предположить,что не каждому сотруднику он попадет в “калькулятор для начисления премии/бонуса”, но каждый сотрудник знает о нём, а каждый руководителей имеет в своей индивидуальной системе вознаграждения показатель, прямо или косвенно влияющий на данный KPI. Последнее, что нужно помнить, это то, что помимо денег, у каждого человека есть свой индивидуальный мотиватор, который побуждает его работать эффективно, креативно, внимательно и ответственно.

Если статья была полезна для вас, ставьте лайк и делитесь с коллегами.

Автор Гуринович Наталия

Канал в телеграм

Инстаграм 

Позиция в статье является частным мнением автора и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.

#ГуриновичНаталия #cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg #finrabota #принятиерешений #поискработы #рекрутинг #карьерафинансового директора #финансыдлянефинансистов

Exit mobile version